“经典具有让你的产品脱颖而出的力量，它是一个强有力的差异化概念，因为拥有悠久历史看起来天然地具有心理上的重要性，这能让人们选择时有安全感。”美国“定位学之父”杰克·特劳特如是说。正因为如此，在商业世界中，聪明的决策者正在通过产业链的不断延伸让那些经典品牌的“安全感”得以蔓延，但挑战是如何让这种“蔓延”不演化成一种稀释品牌的力量，而最终复制成功呢？
人们看到，中国家电企业正在通过令人眼花缭乱的并购建构多品牌的产业帝国。比如海尔推出了面向中高端市场的卡萨帝冰箱后，于今年初推出了面向农村市场的统帅品牌，进行品牌细分；海信则在并购科龙后，拥有了覆盖全家电的海信、科龙、容声三大品牌；而长虹在入主美菱后，也完成了长虹、美菱两大品牌对黑白家电的覆盖。
值得注意的是，在多品牌帝国之后，中国家电大佬将进一步扩张的触角伸向了自己的王国。日前，美的在并购小天鹅两年多后宣布，在小天鹅洗衣机基础上，再推小天鹅空调、冰箱等系列产品，全面构建以小天鹅品牌为主体的大白电平台。小天鹅股份有限公司总经理柴新建强调，小天鹅空调、冰箱产品定位于中高端市场。“在残酷竞争的环境下，中国家电企业正热衷于进行同一品牌下不同品类的延伸，这是一个明显的趋势。”道盛奇正管理咨询公司合伙人董少博认为，“这样可以利用消费者的品牌记忆来加快新品类的市场进入期，减少营销成本。但并非所有企业都可以进行多品牌运作，这要看企业的资金实力和运营经验，还要看市场空间，即品牌定位的机会。”
唤醒小天鹅
在无锡的工业园区，小天鹅新落成的工业大楼顶上，挂着两个牌子，一个是“美的”，一个是“小天鹅”。而一年前，这里还只是一片荒地
在人们的记忆中，1978年小天鹅生产出中国的第一台洗衣机，它曾经拥有连续10年占据全国洗衣机冠军宝座的辉煌，但从2003年转手民企“斯威特”，到2006年无锡国联收回国有股，这中间小天鹅历经磨难。当年，在完成了从一家洗衣机厂向综合白电企业的扩张后，其先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域。但是多元化扩张从来都不是易事，在短期推动小天鹅成为产销过百亿的家电企业之后，大投入小产出最终让小天鹅放弃了多元化。
事实上，早在1997年小天鹅就开始涉足空调行业，还一度将其作为第二支柱产业，并斥巨资进行投入。然而，由于竞争激烈和人事震荡等原因，交出的成绩单并不出色。2007年1月底，小天鹅宣布，众产品线实施战略性收缩，回归洗衣机主业，随后小天鹅空调开始退出市场。
2008年2月，美的电器收购了小天鹅24.01％的股权，成为控股股东。“美的入主后的首要目标就是要‘唤醒小天鹅’”，柴新建说。“美的启用小天鹅布局大白电，就是要让小天鹅品牌做一些美的品牌无法覆盖和辐射的市场和消费者，抢夺一些倒闭品牌的份额，增加了美的系的市场占有率。”一位业内人士称。
塑造小天鹅
故事的另一个主角美的是以生产空调著称。在迈入“千亿俱乐部”之后，美的正在进行多品牌试水。众所周知，这家公司以生产电风扇起家，此后逐步拓展到空调、微波炉等领域。2002年，美的开始启动大白电战略（冰箱、洗衣机和空调统称大白电）。2004年，通过收购荣事达和华凌，美的搭建了完整的大白电框架。
收购小天鹅对于美的大白电战略的一个特殊意义在于，小天鹅是世界上同时拥有波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术的少数企业之一，这显然十分重要。美的电器董事局主席兼总裁方洪波的决策眼光颇为长远，他说：“好资产不怕贵，问题资产不能碰。强强相加，是我们进行相关资产收购时的决策前提。”
“在国内冰箱和洗衣机行业前三名的企业市场份额，相比空调行业寡头竞争格局，差距较大。这意味着这两块市场的产业价值，还没有得到充分挖掘，即具有整合空间。”董少博认为，“中国家电行业仍处于诸侯割据并未形成寡头的局面，尚有整合的空间。正因为如此，对于大型家电企业来讲，如何运用多品牌战略来抢占不同端的客户群体仍然是其所必须面对的严峻课题。”
然而，收购仅仅是万里长征的第一步。对于漫长的整合来说，最艰难的部分总是在惊心动魄的谈判之后。这是一场更加复杂而艰苦的战役。在方洪波的布局中，小天鹅将成为其洗衣机的整合平台。
2010年9月，美的将合肥荣事达69.47％的股权出售给小天鹅，小天鹅以这一资产为价值向美的电器定向发行8340万股，从而完成了小天鹅整合美的所有洗衣机业务的任务。从一开始，美的便着手整合小天鹅与美的电器存在的同业竞争问题，计划着将荣事达的洗衣机业务装入小天鹅。
至此，小天鹅成为了台上整合的主角，而美的是总导演。在做大小家电和空调产业后，美的相关多元化锁定了冰箱和洗衣机领域，并购重组成为其迅速切入的突破口。美的对小天鹅的改造，目前来看，已取得了初步的成功。3月15日，小天鹅2010年财报显示，其实现营业年收入112.02亿元，同比增长65.7％；实现净利润5.07亿元，同比增长78.66％。
从多品牌到多品类
在整合过程中，美的的核心思路是把小天鹅放到自己的这盘大棋中做考虑的，它知道最终应将小天鹅塑造成一家什么样的公司，这其实也是整合的起点。
事实上，美的在收购之前，已经对小天鹅做了清晰的集团战略定位——美的洗衣机平台。因此，一切与洗衣机无关的子公司，全部被剥离掉。入主小天鹅后，美的相继剥离了小天鹅的一系列非相关资产。
目前，美的集团旗下美的、荣事达和小天鹅三个品牌洗衣机的销售部门、供应链、制造和研发部门完成整合，“实行一套班子，统一管理”。这三大品牌分别定位于专业高端、年轻时尚和大众化市场。至此，美的产品线更加丰富，借助荣事达品牌进入三、四级市场，在不拉低小天鹅品牌形象的情况下实现向低端延伸。小天鹅、美的和荣事达三个品牌分别针对不同的细分市场，进行错位经营，满足不同地区、不同市场、不同层次消费者的需求。而美的电器则致力于冰箱、空调及小家电业务，解决了大股东与控股子公司的同业竞争问题。这就是其精心炮制的多品牌版图。
整合之役完成之后，方洪波开始带领小天鹅杀回曾经战斗了十年的空调市场。从今年开始，小天鹅空调、冰箱、洗衣机三大品类的统一形象广告开始在央视一套的黄金时段播出，广告最后的画面中，除了洗衣机、冰箱外，还有一台柜式空调。
不过，人们担心小天鹅在空调市场会不会重蹈覆辙。中国家电协会秘书长徐东生认为，美的集团千亿元的资金实力会让其在空调、冰箱产品在市场营销上得心应手。
“美的的想法是，小天鹅不单要做大空调业，更关键的是要往‘上’走，全面参与中高端市场的争夺”。美的制冷家电集团中国营销总部副总裁王金亮说。
专注白电
“多品牌战略的前提是每个品牌都应具有某一细分市场的清晰定位，这是由消费者心智及其内在需求所驱动的。”董少博指出，“最典型的例子是宝洁公司洗发水产品的多品牌战略，海飞丝宣扬‘去头屑’，飘柔是‘柔顺’，潘婷是‘营养’，沙宣定位为‘专业’等等。这就意味着消费者无论出于任何独特需求都会被宝洁的产品满足，这就是宝洁在中国占有了60％以上的洗发水市场份额的原因。”
不过，在他看来，“单一品牌的多品类延伸是把双刃剑。一方面，新品类在短期内的销售额会快速提升，并且营销成本会大大降低；另一方面，其品牌的独特价值有可能会被侵蚀，并模糊其目标客户对该品牌的差异化认知，从长远上破坏了品牌最初的差异化定位，并损伤其长期的品牌价值。”
“其实严格意义上讲，我们主业还是非常突出的，只是集中在白电，并没有做非常大的跨越，是在坚持白色家电专业化基础上的产品多元化。”方洪波说，“美的电器在未来5年内将不会涉足黑电领域。”
美的创始人何享健在2007年时也曾坦承，“过去七八年来，做手机，做彩电，做房地产都很好，很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张，但我很清醒，要抓住自己的优势，赚自己能赚的钱。”事实上，创业于1968年的美的集团，尽管旗下已拥有三家上市公司、四大产业集团，也涉足物流等领域，但也一直围绕白色家电生产基地和出口来经营。
“不过，商业竞争是无比残酷的，消费者会面对越来越多的选择。而在每次选择中，消费者更倾向于做简单而重复性的购买，在心理上拒绝陷入复杂而混乱的选择。”董少博认为，“这就意味着，任何品牌的终极目标即成为该品类的代名词。”